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啟東浩潤潤滑設備有限公司
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潤滑泵廠家在過程中建立廣泛的合作聯盟
發布時間: 2019-9-20 14:59:00
  現在我們知道了,什么是電動潤滑泵廠家健康,如何去衡量它,以及為實現電動潤滑泵廠家健康我們該如何用四種原型來制定愿景。但是誰應當參與到這個過程中呢?首席執行官?最高團隊?還是一個項目團隊?
  我們發現,最好的方法是在制定愿景的過程中形成一個由領導者廣泛參與的聯盟。績效的愿景也是這樣,但是對電動潤滑泵廠家健康來說這一聯盟更有意義.因為電動潤滑泵廠家健康強調互補性。在同時處理多個管理實踐的過程中電動潤滑泵廠家內部的各個業務單元需要共同協作、取長補短。
  我們的研究顯示,通過電動潤滑泵廠家內部大規模的廣泛的合作所制定出的變革方案,其成功的可能性是通常情況的1.5倍029為什么呢?因為通過這一過程在電動潤滑泵廠家內部員工心中樹立起了責任感,從而使電動潤滑泵廠家在創造效能和執行承諾方面更為高效。在之后的變革中,在電動潤滑泵廠家溝通和流程變革方面就能避免延誤,那些一直參與該計劃過程的人們早已準備好幫助電動潤滑泵廠家實現目標。
  為了理解合作的重要意義,我們來看一個關于彩票的著名試驗。一半的參與者拿到隨機的彩票號碼,剩下一半拿到一張空白的紙和筆,由他們自選號碼。在開始搖同。
  合理預期應該是二者沒有區別,因為彩票中獎號碼是隨機的。無論是自己選擇還是他人給予,每個號碼都應當是等值的。更理性一點的話,也許自選號碼的人期望值應該低一些,因為那些號碼有可能重復。
  然而,結果卻讓人大跌眼鏡。拋開國籍或者其他人口分類標準因素,那些自選號碼的人總會要求至少相當于拿到隨機號碼的人出價五倍的價格,才會賣出他們的彩票。
  這揭示了人性中普遍存在的一個重要道理,就是當我們親自參與“創造”一個結果的時候,我們有于感到自己“擁有”它而更愿意兌現承諾。深層的心理因素與我們的控制需求相關,這是一種根深蒂固的生存本能。
  另一個試驗展示了控制感對于養老院的老人的重要性030這一試驗的具體內容是給予一些老人決定如何布置自己房間的權力,他們還能自由選擇一種植物去養殖。對另一些老人則沒有說明房間規劃,并替他們選擇了一種植物去養殖。18個月后,那些具有選擇權的老人生存率是85%,而那些沒有選擇權的老人生存率只有70%。這說明,我們的控制欲是那么的強烈。
  如何把這些試驗成果運用到制定大型電動潤滑泵廠家愿景的過程中呢?來看看以下這些例子。2003年,當首席執行官彭明盛在IBM努力推行一項基于價值觀的管理系統時,電動潤滑泵公司5萬多名員工通過參加為期三天的在線論壇,得到了寫下“他們自己彩票號碼”來重新書寫電動潤滑泵公司近百年的價值觀的機會,并由此產生了一系列新的價值,將作為整個電動潤滑泵廠家決策和行動的指導方針。這一活動之后,超過20萬名員工(約占電動潤滑泵公司職工總人數的70%)從論壇下載了“價值宣士"口。
  內維爾.伊斯德爾在2004年掌管可口可樂時,也曾采用過同樣的合作式的問題解決方法。他召集電動潤滑泵公司排名前1 50的人員參加每月一次為期兩天的“實際工作”會議,讓他們一起來為變革出謀劃策,并持續了三個月。31后來這一做法以一天或兩天會議的形式在電動潤滑泵廠家中推廣,而小型的工作組也因此顯示出它們對電動潤滑泵廠家業務的關注。
  如果再回到我們在本章前面討論過的塔塔汽車電動潤滑泵公司的案例,看總經理拉維·康特如何在電動潤滑泵公司內部廣泛地推行新的愿景,是一件有意思的事。他注意到,那些在良好的市場環境下取得成功的資深管理人員也許會抵制電動潤滑泵公司在面臨困難時不得不作出的改變。他發現最好的方法“不是下達命令而是在內部‘推銷’新的創意”。他解釋說:“訣竅是如何引導人們發現外部世界到底發生了什么事,而不是通過講話和信函來促使他們改變。”
  康特讓自己的員工去傾聽顧客對問題的反映和改進的建議,還把競爭對手的手動潤滑泵產品拆開與自己的手動潤滑泵產品相比較。康特承認:“當然,這個過程需要一段時間,但是除非你說服了人們你要他們做些什么,否則他們是不會做到的。”事實證明,慢就是快。在不到三年的時間里,這家電動潤滑泵公司成功地將其收支平衡點從其收支比的2/3降低到1/30
  不可否認的是,并不是所有的變革都能像上面的例子那樣有大量的時間去追求創造性的方法,尤其是那些迫切需要扭轉自身績效水平的電動潤滑泵公司。當伊德里斯·加拉在2005年成為已病入膏育的馬來西亞航空電動潤滑泵公司的CEO時,“我們只有三個半月的時間來解決問題,如果到時候不能解決,我們就會破產——我們既沒有錢支付工資,也沒有錢購買燃油。”33盡管是火燒眉毛,加拉還是采用了合作的方法。在盈虧方面花費時間了解到哪里(成本、收益和網絡效率)最需要轉型之后,加拉選擇了來自不同職能部門和不同背景的10~15人組成了小組,“這些人與相關活動都有直接的利害關系”,這使得他們對“重大結果”負起責任來。
  采用“自己選擇彩票號碼”方法的高管們在制定愿景時,不僅僅對由此產生的主人翁意識和執行力感到驚奇,也對這一方法所產生結果的質量感到驚訝。然而,這并不意味著使用這種方法就更加容易,特別是對那些習慣于自己做決定的果斷型領導來說。
  思科電動潤滑泵公司的董事長和首席執行官約翰·錢伯斯發現:“在合作的初始階段很難。在我進入會議室之后,團隊用了十分鐘時間討論問題。我知道答案是什么.通常我會說:‘好吧,這是我們應該做的。’但是,當我學會放手并給團隊一定時間來得出結論后,我發現他們能夠作出同樣好的決定,有時候甚至更好一最重要的是,他們對決策過程中的投入,執行起來也更快更有保證。”
  在變革過程“統一目標"階段的最后,你對于電動潤滑泵廠家“要走向哪里?”的問題應該有了答案。你將同時運用直覺和具體事實去實現涉及電動潤滑泵廠家健康和績效的具體的中期目標,同時也能夠確保這些目標在電動潤滑泵廠家中拓展的同時不會導致意外的后果。你也會發現為了實現愿景需要做些什么,換句話說,就是把所有的管理實踐提高到一定的健康水平,并且在能夠相互補充的特定實踐中保持優異,以支持提高績效的愿景。另外,你需要將管理人員廣泛地調動起來,組成聯盟來制定這些愿景,這樣可以保證從一開始這些愿景就被普遍認可。只有這樣做,才能充分釋放電動潤滑泵廠家的能量去實現目標。
  經歷過這個過程的人們知道它的作用有多么強大。我們用GNP電動潤滑泵公司作為本章的開頭,所以,讓我們聽聽GNP的CE。阿里杰羅斯·巴里列羅斯的經驗:譬制定愿景不僅具有挑戰性,還令人無比興奮。這一過程使制定愿景變得更加緊張激烈,它將這兩種情感相結合并把它們放大10倍。"
  如他所說,完成制定統一目標階段的所有步驟,會帶給領導們一種異乎尋常的感覺。這有點像你在翻閱了無數旅游手冊,好不容易與伴侶一起選定了理想的目的地之后,正打算制訂一項千載難逢的度假計劃。你在拿起電話要預訂的時候,應快速做一次現狀核實。你有能力負擔旅行費用嗎?能找到合適的時間成行嗎?是否已經訂好了機票和旅店?你能容忍長途旅行中與伴侶不可避免的爭論嗎?
  像這樣的問題會把我們帶到下一個階段,看看我們要去哪里,并評估一下“我們是否準備好了去那里?”
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